Siempre escuchamos hablar del tema de los proyectos tecnológicos y su débil comportamiento desde el punto de vista del desempeño de estos, es decir, el cumplimiento de plazos, recursos y expectativas de los involucrados. Recordando algunas cifras menos del 20% son exitosos y en el caso del desarrollo de software estas cifras son aún peores.
Pero por otro lado, los profesionales vinculados a proyectos trabajan bajo una gran presión para poder entregar un producto en el tiempo estipulado y dentro de los costos estimados. Al mismo tiempo, la alta dirección de la organización se pregunta cómo incrementar operaciones utilizando nuevas tecnologías para tener una mejor visibilidad en las ventas, integrar sistemas y tener informes en tiempo real. Producto de lo anterior muchas organizaciones han buscado mejorar sus prácticas, para lo cual han desarrollado metodologías y procesos más rigurosos y finalmente establecer una institucionalidad que permita abordar de mejor forma los proyectos de la organización.
Hoy en día hay preguntas que resultan claves que una organización pueda responder:
- ¿Que tan alineados están mis proyectos con los objetivos estratégicos del negocio?
- ¿Tengo un entendimiento adecuado del valor ganado de los proyectos de mi organización?
- ¿Cuáles son los riesgos claves de mis proyectos?
- ¿Cómo interactúan (se complementan) los proyectos en mi organización?
- ¿Cómo mi organización prioriza los proyectos?
- ¿Cuál es el nivel y capacidad de absorción de mi organización al cambio?
- ¿Cuáles y porqué son los proyectos con bajo desempeño en mi organización?
Una de las formas más eficientes de abordar este tema es a través del establecimiento de una organización estructurada de gestión de proyectos, denominada “oficina de proyectos” (PMO – Project Management Office). Según el PMI (Project Management Institute), podemos definir a la PMO como, “ el Marco institucional en el que se establecen las prácticas, herramientas y mecanismos de control unificados que le permiten a la organización gestionar sus proyectos en las distintas etapas en las que estos se encuentran.”
Ahora bien, cuando hemos tomado la decisión de implementar una PMO, qué es lo que debemos hacer. En primer lugar debemos definir el tipo de PMO que queremos desarrollar y luego tomar el desafío como un proyecto en si mismo. Por lo tanto se debe:
1. Definir objetivos de la PMO.
2. Gestionar el cambio que producirá la PMO.
3. Compromiso del sponsor.
4. Evaluar las prácticas actuales (es deseable usar OPM3).
5. Implementación de roles y funciones.
6. Implementación de la metodología, infraestructura.
7. Seleccionar proyecto piloto para inaugurar la PMO.
8. Despliegue general y entrenamiento a toda la organización.
Tipos de PMO
La oficina de proyectos como una organización con un rol consultivo, rol de gestión de conocimientos o bien de definición y gestión de estándares. Las principales actividades que se desarrollan en cada rol son las siguientes:
1 – Consultivo
- Mentoring Gerentes de proyecto
- Consultoría a proyectos en problemas
- Asistencia en la puesta en marcha de “Mejores Prácticas”
- Difundir las lecciones aprendidas
- Auditorías de proyectos
- Apoyo a las unidades de negocios en el diseño de proyectos, selección de proveedores y en el proceso de desarrollo de los proyectos
2- Gestión del Conocimiento
- Recopilar el conocimiento organizacional y estructurar el aprendizaje
- Identificar y documentar las “Mejores Prácticas” de la organización
- Generar y proveer acceso a repositorios de conocimiento
- Generar material de entrenamiento
- Capacitar a los gerentes de proyecto
- Desarrollar repositorio documental (libros, papers, journals, conferencias y otros)
3 – Gestión de Estándares
- Definir los estándares del proceso de proyectos
- Crear las herramientas (artefactos) para utilizar en las diferentes disciplinas de los proyectos: estimación, diseño, seguimiento y control
- Definición y puesta en marcha de los tableros de mando de los proyectos
El proceso de puesta en marcha de una oficina de proyectos debe además definir el modelo de la misma, es decir
- Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización central de administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la cartera de proyectos (portfolio) a su interior y los gerentes de proyectos dependen del administrador de la oficina. En el organigrama de la empresa se encuentra ubicada en el lugar mas alto de los niveles jerárquicos, contribuyendo con el directorio en la definición del plan estratégico de la empresa.
- Consultivo/Staff: En este modelo la oficina de proyectos entrega capacitación, acompañamiento, coaching y mentoring a los gerentes de proyecto de las diferentes unidades de negocio de la organización. La ventaja de este modelo es que es menos invasivo a la organización. En este modelo, la PMO puede ser terciarizada.
- Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (más críticos, en problemas, u otro criterio) y otros quedan en las unidades de negocio utilizando un modelo más consultivo.
Por supuesto estas son algunas de las alternativas mas evidentes, y sobre estas se establecen modelos que combinan las mencionadas adaptándolas a la mejor alternativa para la empresa. El proceso de establecimiento debe considerar todas las componentes necesarias:
1- Enfoque metodológico
2- Herramientas
3- Gestión de conocimiento
4- Estructura organizativa
Lo importante es no olvidar que el proceso puede ser evolutivo, y asi como se debe establecer el proyecto de implementación de la PMO se puede establecer un plan de proyectos evolutivos de la misma. Por consiguiente, algunas de las razones por las que debería implementar una PMO:
- La función principal de una PMO es estandarizar y coordinar los esfuerzos realizados por los gerentes de proyecto para hacerles la vida más simple.
- Los recursos son asignados de manera efectiva y eficiente. Aunque una PMO no reemplaza una oficina de recursos humanos, la PMO estandariza y clasifica los requerimientos de modo tal que los proyectos pueden calificar y cuantificar el personal o equipo de trabajo requerido para efectuar una labor. De la misma forma, es posible que produzcan un esquema de costos asociados por recurso para garantizar que desde la planeación -que efectúa el PM- el cálculo de costos es mucho más preciso.
- La información histórica es parte fundamental de una buena y eficaz planeación, por muchas razones, pero principalmente porque, lo que ya ha sido ejecutado, esta indexado y es de ÚTIL USO para los proyectos futuros -y no están en un archivo llenándose de polvo; y hace parte de un proceso de post-mortem que nos ayuda a identificar “que no volver a hacer” y “que repetir”.
En términos prácticos la oficina de proyectos ofrece una manera estructurada de organizar y congregar a los gerentes de proyecto y sus proyectos. Aunque la PMO no ejerce gerenciamiento directo sobre los proyectos, si puede supervisar, controlar e incluso terciarizar (al mismo interior de las compañías) algunos procesos. Son útiles para estandarizar la documentación y formalizar el proceso de planeación y estimación.
Es importante pensar, que si quiere o debería tener una PMO es porque ya tiene proyectos en ejecución -por simples que sean- y es consciente de las deficiencias en los procesos, y el “reporting” del avance y los resultados. Una PMO no resuelve proyectos pero si ayuda a que la labor de la gestión sea más formal y simple, de modo que los gerentes de proyecto se concentran mejor en el monitoreo y control de la ejecución mientras que la empresa esté más informada del avance y la rentabilidad de los proyectos.
Factores de éxito al implementar una PMO
Es importante que la PMO consolide un espacio de alta valoración en toda la empresa. Debe contar con el apoyo de la Dirección de la Empresa. Esta no debe ser vista como un área de control, sino como una de servicios puesta a disposición de la organización para colaborar, entre otras cosas, en la divulgación de una cultura orientada a proyectos, en la difusión de una metodología de administración, en la publicación de la información y, complementariamente, en la propia gestión.
En este sentido, es también importante la puesta en marcha de un Centro de Competencias donde cada gestor de proyectos tenga un espacio para aportar mejoras continuas a los procesos. Este Centro custodia la implementación de los proyectos con el objetivo de lograr homogeneidad, integración y consistencia. Tiene una visión complementaria al área de Planeamiento y Control, que se focaliza en la priorización y seguimiento de los aspectos económicos y financieros, mientras que la Project Management Office tiene una visión más desde la gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación entre los proyectos, la comunicación a la organización y la gestión de los recursos. Por lo tanto, permite que evolucionen sinérgicamente brindando en conjunto un mayor servicio para la organización, esto es independientemente del ámbito alcanzado (áreas de IT, Comerciales, Industriales, en una Unidad de Negocio o bien a nivel de Compañía).
) ¿cómo puede este visitante interpretar el contenido?.